華為創(chuàng)始人任正非同索尼CEO吉田憲一郎的一份會談紀要最近廣為流傳。在同吉田的問答中，任正非非常坦誠，講述了自己的商業(yè)哲學(xué)、華為的決策流程、研發(fā)方法，以及如何按照客戶需求開發(fā)產(chǎn)品等，非常有啟發(fā)。

首先，來看下任正非如何解釋自己的商業(yè)哲學(xué)。吉田說，他從索尼創(chuàng)始人、傳奇企業(yè)家盛田昭夫身上學(xué)到了三點商業(yè)哲學(xué)：危機感；謙虛態(tài)度和長期視野。

任正非回應(yīng)說，他的哲學(xué)是，首先要有方向感，包括客戶需求的方向感，和未來技術(shù)創(chuàng)新的方向感。技術(shù)創(chuàng)新實際上也是客戶需求的方向，只不過是未來的客戶需求方向。方向不要求絕對正確，絕對正確的方向不存在，但要大致正確。

第二點是組織要充滿活力，要敢于做組織和人員的迭代更新。華為要求，保證一定比例的基層工作人員，參與到?jīng)Q策層的會議。任正非說，以前有人排斥這種做法，問“新兵到最高決策層做什么？”他的態(tài)度則是，哪怕幫領(lǐng)導(dǎo)拎包也可以，即使會議上很多內(nèi)容聽不懂，“但是腦袋開了天光，提早對未來作戰(zhàn)明白”。

“新生力量就像鯰魚一樣，把整個魚群全激活了。”新生力量層出不窮，華為就不擔(dān)心沒有干部，反而擔(dān)心后備干部太多，不好安排工作。不過，它的好處是，后備干部多，在職干部就不敢懈怠，否則很容易被取代。

然后，任正非解釋了華為的決策制度。華為的輪值CEO制度和決策流程，避免了“公司某一個人有絕對權(quán)威，隨意任命干部”。

華為有三位輪值董事長，每個人要做重要決策，都必須征求其他兩個人的看法和支持。三位達成一致，接下來要經(jīng)過常務(wù)董事會討論，大家舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)；之后，如果通過，那就提交董事會表決，也是少數(shù)服從多數(shù)。

這樣的機制，“制約了最高權(quán)力，維護了公司干部體系的團結(jié)，避免了個別領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的干部在公司受到排斥。”這個機制被稱為“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規(guī)則制度；“王”在集體領(lǐng)導(dǎo)中，不能一言堂。

任正非說，華為從上至下的行動之所以非常一致，是因為在華為“立法權(quán)高于行政權(quán)”。“立法權(quán)”指的是建立規(guī)則；“行政權(quán)”指的是規(guī)則具體執(zhí)行情況。在華為，建立規(guī)則時，廣泛征求意見，但是制度形成后，就必須被執(zhí)行，不執(zhí)行就要被免職。這樣就避免了“縣官不如現(xiàn)管”的情況出現(xiàn)。

所以，外界感受到華為決策快，其實不是決策本身快，因為決策有一套制度流程，快的是決策之后的行動。

接著，來看一下華為的研發(fā)做法。總結(jié)下來就是：多路徑、作戰(zhàn)隊列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場景化。

任正非舉了個例子，假如現(xiàn)在要主攻一個產(chǎn)品，那么第一梯隊的人員就集中精力“聚焦在現(xiàn)實主義的進攻”，要把這個山頭攻占下來；第二梯隊除了要考慮這個產(chǎn)品之外，還要考慮，攻下“山頭”之后怎么辦，未來該如何管理，武器有什么需要改進的地方；第三梯隊要研究多場景化，攻打“大山頭”和“小山頭”作戰(zhàn)方式有什么不同。比如，一線城市和三線城市、城市和農(nóng)村這些不同場景，打法上有什么不同；第四梯隊要研究的是，如何用最便宜的零部件造最好的設(shè)備，“根據(jù)第一、二、三梯隊的作戰(zhàn)特點，簡化結(jié)構(gòu)，大幅度提高質(zhì)量與降低成本，加強網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護”。

任正非提醒說，第一梯隊的成績最容易被看到，攻下“山頭”馬上就可以得到表彰；但是，要重視第四梯隊的工作，因為他們最不容易做出成績，“要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問題”。

在談到“客戶需求”這個問題時，任正非說，客戶需求是一個哲學(xué)問題，不是客戶提到的就是需求。華為根據(jù)客戶需求開發(fā)產(chǎn)品的步驟，同樣是多梯隊參與的。

首先，根據(jù)綜合后的客戶需求理解，做出科學(xué)樣機。科學(xué)樣機的特點是，能實現(xiàn)功能目標，滿足客戶需求，但是，“科學(xué)樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設(shè)計可能非常尖端”。接著，第二梯隊去把科學(xué)樣機變成商業(yè)樣機，這時候，就要考慮可實用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護性。然后，第三梯隊開始進行分場景開發(fā)，綜合考慮各種場景的不同需求。最后，第四梯隊開始研究用容差設(shè)計的思路，也就是考慮成本和質(zhì)量的波動范圍，以低成本設(shè)計出最好的產(chǎn)品出來。

在談到華為的發(fā)展歷程時，任正非很謙遜，稱很多都是事后被外界的總結(jié)，而不是事先的富有遠見的設(shè)計。比如，華為并沒有采用所謂的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。只不過是開始時，華為的產(chǎn)品賣不進發(fā)達地區(qū)。

再比如，華為早年的目標，是要生存下去，并沒有想到要做世界第一，“一創(chuàng)業(yè)就想做世界第一，這不符合實際。人一成功后，容易被媒體包裝他的偉大，但是媒體沒看到我們鼠竄的樣子。”任正非甚至提到，自己在很長時間內(nèi)是“憂郁癥患者，多次想自殺”，只是到2006年之后，才漸漸消除了這個想法。

包括華為的員工持股機制，開始時也是權(quán)宜性措施，目的是為了留住年輕人，“內(nèi)部股份制，是在當時沒有環(huán)境、沒有條件產(chǎn)生的機制”，只不過，經(jīng)過了20多年的完善，今天變成了一個很有戰(zhàn)斗力的機制。

以上就是華為創(chuàng)始人任正非在同索尼CEO會談時，對華為商業(yè)哲學(xué)、決策制度、研發(fā)路徑等問題的闡述。希望對你能有啟發(fā)。

文章來源于《得到APP》，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除

輪值主編：李雨白

撰稿：李翔、楊蕾、劉楊

轉(zhuǎn)述：成亞